校医院自成立以来，尤其是近几年取得了丰硕的成果，但同时也存在许多不足，如：随着医院事业的不断发展，在不断购进大型医疗设备的情况下，医院的医疗管理水平和服务质量以及设备利用率都亟待提高。
尤其在2014年9月1日后，“大学生已纳入杭州市城乡居民基本医疗保险”、门诊、住院均统筹的大好形势下，如何用好大学生医保政策是校医院工作的切入点，因为若校医院能做好各种医疗保险的常态化、精细化管理，则校医院就能给学生提供快速、规范、高效、便捷的医疗服务，也能大大提高医疗设备的利用率，也就遵循了杭州市医保关于大学生常见病、多发病诊疗规范的管理规定(具体包括医疗必需设备的检查数据、疾病诊断的综合依据及治疗方案或临床路径等环环相扣的细节必须符合其规定)，也就符合了现代循证医学的观点。
一、高校医院职能定位
高校医院作为国家公共卫生的重要分支，是国家和社会在防治疾病、保护和促进青年学生健康方面的重要机构，是保障教学科研、稳定教学秩序、全面推进素质教育，推动学校发展不可缺少的一环。高校医院的职能定位关系着高校医院如何更好地为教学和科研服务，具有学校基本医疗服务、公共卫生服务、预防保健和健康教育职能。这与单纯的承担医疗服务、看病收费的社会医院有很大的不同。高校医院改革应与学校卫生保健需求相适应，必须坚持其公益性，以学校卫生工作的根本任务为中心。
二、面对新形势、把握新机遇，进行管理体制和运营模式改革
现在学校对校医院进行分配改革无疑是个契机，同时对校医院来说也是个可进行大力发展的机遇，从而校医院能为全校师生提供更好的医疗服务和更强的医疗保障，实现学校和(校)医院之间的良性循环及可持续性发展。这样，校医院肯定能成为学生看病时主动首选的地方，校医院对学生的患病情况也了如指掌，从而可动态掌握学生的实时疾病谱，掌握群居性传染病流行情况及更好地处理突发性公共卫生事件等(否则信息流失，造成学校公共卫生管理困难)。
1、校、院二级管理体制的选择
建议杭电校医院采取校、(医)院二级管理体制，即在学校的统一规划下，在保障教职工简单医疗需求和在校学生医疗保障服务、教学与科研工作的顺利进行下，由校医院在“事业性单位，企业化管理”的(分配)原则指导下，原有职工和以后新进职工及公益性业务的管理模式保持不变，新发展、新开展业务按照企业化方式进行运作。
2、校医院内部管理采取“事业性单位，企业化管理”模式的理由
(1)校医院经过多年的发展，摸索出一条在非营利性质下的自我生存模式，能有效解决校医院公益性与对外开放创造经济效益的矛盾。当然，不可因为管理的市场化而废除公益性模式，因为高校本身也是一个特殊功能社区，具有群居性和季节性特点，其医院需具备社区卫生“六位一体”的服务功能。这也是地方政府把高校医疗机构纳入社区卫生服务机构管理的原因。
(2)筹建中的临安新校区医院以及后续开展的业务同样需校医院采取“事业性单位，企业化管理”，即在人、财、物上拥有自主支配的权利。企业化管理并不等于企业化经营。企业化经营需要理顺校医院和学校之间的产权关系和利益分配关系，需要对校医院的资产进行评估，然后将国有资产委托给管理者进行运营。因为资产评估需要很长一段时间，且对无形资产难于作出评估，故其还是要坚持公益性模式，只是在此基础上仅采取“事业性单位，企业化管理”的运营模式。
3、对管理运营模式的建议
(1)为保障校医院进一步提高医疗水平，提升医疗服务质量，扩大对外服务，需要制定相应的政策，保障校医院在实行“事业性单位，企业化管理”时的自主性和独立性。
(2)由于校医院还需要担负学校教职工简单医疗需求(如配药等)和学生的医疗保健服务以及处理突发公共卫生事件等工作，建议将该业务与市场化的业务(新发展、新开展的业务)分离，该业务依然沿用过去的管理体制(分配方案)，也就是说在学校对校医院的原年投入总额不变的基础上，随着社会经济的发展每年的投入也作稍微的递增，坚持公益性模式。
4、“事业性单位，企业化管理”运营模式的核心内容是“服务收费制”，也可以说成“学校向本校医疗卫生保健机构购买服务”。运营模式的主要表现形式为：医院所使用的场地、房屋、设施其产权属于学校，学校以零租金形式提供给校医院使用，并负责校医院现有大型设备和房屋场地、设施的维修，承担校医院新老人员“五金”，指导和确定校医院的主要职能，负责校医院工作考核与主要负责人的聘任及其酬金，明确服务项目与收费标准，并尽可能量化，对一些以管理或公益性服务为主的项目，如计划生育、红十字会工作等，则采用实报实销的方式;校医院提供的服务经学校检查考核认可后定期与学校结算，自身创收如培训、体检等一并列为校医院收入;新进职工实行社会招聘与人事代理制度，由学校人事部门负责办理录用并与其签定聘用合同。职工工资主要由基本工资、岗位工资和效益工资三部分组成，由校医院委托计财处代管并控制好总额，年底视服务、效益、考核情况再发放效益工资。当然从长远协调发展的角度考虑，学校在每年所得的经济收益中应拿出部分以“校医院事业发展基金”等形式来反向辅助校医院在持续发展中所需设备或设施的添置或更新(含装潢等)。校医院发展基金，学校和后勤均不可动用，全部用于开发新的医疗保健服务项目，为师生提供更多更好的服务。
5、“事业性单位，企业化管理”运营模式可行性分析
(1)当前大学生医保政策规范而有力：大学生医保的一个最大特点是将普通门诊医疗费纳入医保，学生可自由选择杭州市医保定点的医院就诊。参保大学生发生的符合医保开支范围的普通门诊医疗费先由个人承担一个门诊起付标准，具体为300元。门诊起付标准以上部分医疗费，个人分别按照三级医院60%、二级医院50%、其它医疗机构(包含杭电校医院)和社区卫生服务机构30%的比例承担。
杭州市医保局考虑到大学生的实际，大学生在学校设立的定点医疗机构为定点医院时可免收门诊起付标准300元。由于我们校医院已是杭州市医保的定点医疗机构，现已统一作为我校大学生的定点医院，故全校大学生均免收门诊起付标准300元，但必须做好医保的规范化诊疗管理工作，否则学生看病后由医保基金支付的这块金额，杭州市医保局将不会付给学校，造成学校财务亏损。
学生在校医院就诊，符合医保开支范围的普通门诊医疗费，个人承担30%。通过校医院转诊到其他杭州市医保定点医院就诊仍享受校医院就诊的待遇(个人承担30%)，未经校医院转诊的享受就诊医院的相应待遇(个人分别按照三级医院60%、二级医院50%的比例承担)，这也充分说明杭州市政府已把高校医院当作一个特定社区卫生服务中心来对待，赋予双向转诊功能和政策优惠，从而响应当前国家医改目标：小病在社区，大病进医院(国卫体改发[2014]12号文件)，也符合目前浙江省推出的分级诊疗实施方案的规定(浙政办发[2014]57号文件)。同时若校医院的医疗软件系统具备一定的网络功能，则可与杭州市医疗智慧中心对接，将医学检验、影像、心电、消毒供应、慢性病管理等实现资源和信息共享及远程会诊。这样，校医院与社会医院相比在客观上存在着独特的优势，但现在校医院有些医务人员认为：“做得多并做得好”也没多一分钱，还不如转诊一部分需看病的学生到外面社会医院去诊治，这样自己在诊疗工作上不但轻松点，更用不着自己承担任何医疗风险。然而从其发展趋势来看，校医院医务人员的医疗服务能力和服务水平必将逐渐降低，并形成一种恶性循环机制。如果我们能充分调动医务人员的积极性，促使他们不断地学习并提高医疗服务能力和服务水平，以及充分发挥好现有大型医疗诊断设备的优势，则不仅能吸引我校学生在校医院看病，还能吸引周边高校(如浙江传媒，因为其本身不具备任何大型医疗检查设备或设施的条件)的学生来看病。然而在给本校和周边其他学校学生提供优质、高效的医疗服务后，不仅可为学生节省看病时间和交通费等，校医院还能产生可观的经济收入(赚杭州市医保基金的钱)，实现社会效益和经济效益双丰收。
(2)“事业性单位，企业化管理”运营模式，说到底就是学校对校医院的分配方案进行改革：即对校医院新发展、新开展业务的所得收入给予分成(如学校分二成，则校医院八成)，然后校医院将所得的分成通过对每岗位的工作人员进行绩效考核，平时拿出部分以劳务津贴和年终以效益工资发放给医务人员，以提高职工的生活质量，尤其要增加企编员工的福利待遇。这样，学校以同样的支出也能为师生购得更好的医疗服务，又能获得一定的经济收益，形成一股良性循环发展的氛围，同时学校在持续发展进程中具备坚强的医疗保障和后盾，全校师生永享白衣天使的保驾护航。
(3)“事业性单位，企业化管理”运营模式，可稳定校医院企编员工，能把她们留下来与在编员工一起干事业，从而共创校医院的美好明天。校医院现有企编员工共13人(含退休返聘)，占总人数的近二分之一。她们中的大多数是校医院的技术骨干(或生力军)。企编员工虽为专业技术人员，但其目前的工资福利水平整体还偏低，导致人才引进相当困难，这样很不利于校医院的人才队伍建设，何况在这两、三年时间内校医院有几个中(高)级职称的医护人员到了退休年龄，若未能及时得到补充，专技人员青黄不接的问题非常突出，对医疗质量造成较严重的影响。校医院要发展必须高度重视人才队伍建设，要把人才建设放到十分重要的战略位置，在用好现有人才的基础上，再以各种方式引进和培养各种层次的优秀人才，形成一种合理的人才梯度结构。
(4)“事业性单位，企业化管理”运营模式，是校医院加强医院内部科学管理，转变观念，主动适应学校改革形势，进行内部管理体制改革的最佳方式。内部管理改革的方向：第一，引入竞争机制，竞聘上岗，优化组合，各尽其能。规范各种制度，做到有章可循。改革分配制度，提高职工工作积极性。收入分配上要按照绩效优先、按劳分配、兼顾公平和生产要素参与分配的原则，理顺关系，奖惩分明，同时制定优惠政策，吸引医学院校毕业生从事校医工作。第二，通过改变运营模式，大力发展新业务、努力开展新项目，合理增加校医院企编职工的整体收入，增加必备的医疗设备，合理配置资源，大大提高现有医疗检查设备的利用率，创造良好的卫生工作环境，逐步实现医院环境的生态化、医院服务的人文化、医院信息的数字化、医院管理的科学化、管理队伍的专业化以及技术、设备的现代化，为广大师生提供高水平、高质量的医疗健康服务。
